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财富管理争夺战开启!多家银行大改零售组织架构 来看最新打法

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  “基础转财富,尾部转腰部”——商业银行正在尝试多种手段激发存量基础客群更大AUM,向上输入至财富客群并留存。

  平安、中信、兴业等股份行都在去年至今改变了零售条线的组织架构,共同逻辑是实施客户分层分类的精细化管理。一场客户财富管理主办账户争夺战,在各自整装待发的新零售组织体系里,一触即发。

  现在,已经有先发者起了效果,来看各银行具体的打法。

  多家银行大改零售组织架构

  去年,平安银行进行了零售业务条线的梳理重组,从组织架构上划分为基础零售、消费金融、私行财富三大板块。相对应的业务逻辑是:平安银行将零售业务分为大众客群的经营;消费及经营性贷款的发放及管理;中高净值客群的财富管理。具体调整如下:

  1、将原“私钻事业部”和“网金及财富管理事业部”合并调整为“私行财富事业部”,此为私行财富板块。

  2、增设“基础零售事业部”,将原零售网金部、大众事业部等纳入,承接了智能中台和科技能力,主责网络银行、口袋银行、线下网点的运营和管理,此为基础零售板块。

  3、增设普惠金融事业部,与汽车消费金融中心、零售经营及消费贷款事业部、信用卡中心等共同构建为消费金融板块。

  经过此番调整后,大零售内部各业务之间可以以“客户”为中心进行产品组合的联动。

  比如信用卡业务员进行信用卡销售时,也可以根据客户具体需求推荐车贷、房贷、消费贷等贷款产品,实现对客户需求效率最大化的满足,而这在此前业务割裂的情况下是很难实现的。

  第二家改零售组织架构的,是中信银行。去年11月,服务于以财富管理为核心的“新”零售体系,中信银行零售板块也进行了组织架构调整。

  调整前的零售金融板块分为零售银行部(消费者权益保护办公室)、数字金融部、私人银行部、个人信贷部、信用卡中心。调整主要是针对零售银行部(消费者权益保护办公室)和数字金融部,私行、个贷、信用卡中心保持不变。

  调整将原零售银行部更名为零售金融部(消费者权益保护办公室),负责战略规划、资源统筹、经营分析、绩效考核等等,剥离经营职能;原零售银行部、数字金融部的部分团队和职能被并入新设的财富管理部。也就是说,调整之后的中信银行零售板块变为主抓考核规划的零售金融部(消费者权益保护办公室),和具有经营职能的财富管理、个贷、私行、信用卡。

  “新”零售板块的“新”怎么体现?中信银行的想法在年报表述里有迹可循,它将财富管理业务一下子提到了“核心”的位置,并且赋予了与这个地位匹配的职能,统抓财富客群的客户经营、渠道管理、产品管理等,总经理由前招行财富管理部副总经理王洪栋担任。

  中信银行将零售客户分成大众基础客户、富裕客户、贵宾客户和私行客户,在同业中,其养老客群、出国客群、商旅客群是特色鲜明且有先发优势的。此番调整的逻辑也是契合眼下银行打造财富管理优势的主流思路的:即从客户视角出发来整合经营职能,打破部门竖井,形成敏捷协同,加快提升更多客群的价值贡献。

  时隔五年,兴业银行重启对科技、零售、企金三大条线组织体系的改革。其中,零售条线的组织架构调整被该行董事长吕家进认定为“重头戏”。与平安和中信一样,兴业对零售条线的改革,也落脚在了以客户为中心的理念,实施客户分层分类经营管理上。

  兴业银行将零售客群重点分为财富管理、消费信贷、经营信贷、长尾客群,本次调整的具体方案是:设立零售平台部,针对大众客群、长尾客群做远程集中运营;设立零售财富部,针对财富客群强调资产配置理念,统筹零售、企金、同业的财富管理;设立零售信贷部,深化零售信贷业务的集约化经营,增强消费信贷、经营类信贷业务的创新发展。

  此番调整过后,兴业银行的零售板块由零售平台部、财富管理部、零售信贷部、私人银行部、信用卡中心“五部”组成,其中零售平台部是基础,其余四个部门是重点业务线。

  兴业银行高管在业绩说明会上表示,通过这一次的零售架构调整,兴业银行试图改变零售“存贷汇投”四项基本业务不够均衡的格局,促进零售业务全面增长,持续提升零售营收占比,让零售切实成为发展的“压舱石”。同时强调这一组织架构的改革是新一轮变革的一部分,兴业银行后续还要从考核评价、薪酬分配机制、业务流程重塑、信息系统建设、人才队伍结构调整等方面进行一系列变革,更好地提升财富银行竞争力。

  “先行者”的调整效果显著

  零售架构调整的效果正在显现。

  平安银行行长助理孙芳滔在接受券商中国记者采访时指出,自去年整合成立基础零售事业部后,基础客群加速转化并上输至财富客群已有明显起色。“我们财富以下达标客户的有不同层级,20万、5万、万元、千元,这些层级客户的增长速度都加快了,去年还超过了达标财富客户的增速,且强劲增势持续至今。”孙芳滔表示。

  具体来看,平安银行零售业务多项指标在去年优化明显。

  1、基础零售方面:口袋银行APP月活为4822.64万,较上年的4033.14万增加了19.6%,月活同比增速处于行业较优水平;

  2、消费金融方面:流通卡量达到了7012.65万张,较上年增加9.2%,新增获客量排名股份制银行第一;“新一贷”的新发放额达到1449.33亿元,同比增幅高达到37.7%;

  3、私行财富方面:全面升级了产品、队伍、专业化能力,财富客户数突破百万户,达 109.98 万户,较上年末增长 17.7%。其中,私行达标客户 6.97 万户,较上年末增长 21.6%;私行达标客户 AUM 余额 1.41万亿元,较上年末增长 24.6%。

  同样是战略性注重大财富管理、同样强调科技能力构筑、同样拥有敏捷的资源部署和强大的执行力,业界屡屡将大零售标杆招行视作平安的对标行。

  而在平安内部,管理层也习惯于时时检视与招行在零售各个板块的差距,最新的研判是:虽然在财富管理上与招行差距甚大,但在零售基本盘上,两者的底盘差距在缩小。

  “我们的财富管理、私人银行(1.41万亿),跟对标行的差别比较大,可能是招行的1/3(招行管理金葵花及以上AUM为8.84万亿元,私行AUM 为3.4万亿元)。但在基础客群上,我们应该能达到它的1/2.招行的理财持仓客户数逾3700万户(确切数字为3778.66万户),我们可能也有1700万或1800万的规模,底盘在接近。” 平安银行行长特别助理蔡新发接受记者采访时表示。

  在几个亮眼的指标后面,需要直面的是——平安银行客户价值的提升能力(或者说转化能力),与其强势的线上获客能力相比尚有差距。2021 年末,平安银行零售客户数 1.18亿户,口袋银行 APP 注册用户数 1.35亿户。大概可以粗略估算得出,有1700万已经跟平安银行APP发生了交互的用户,还没有正式与平安银行发生零售业务往来。

  而招行情况截然相反。招行零售客户数1.73亿户(含借记卡和信用卡客户),其中招商银行App累计用户数1.7亿户,掌上生活App累计用户数1.27亿户。也就是说,但凡有注册招行APP的,绝大部分都已经开通了相关业务。

  至于下一步工作重点,孙芳滔表示,要继续加快扩大腰部客户规模,进一步为私财客户的增量发挥更明显作用。一是继续利用AI+T+Offline“(AI银行+远程银行+线下银行),多渠道作战提升客户配置规模;二是基于”五位一体( 开放银行、AI银行、远程银行、线下银行和综合化银行五个要素)模式持续获客;三是发挥平安综合金融优势,将银行基础账户能力输出到集团其他客户。

(文章来源:券商中国)

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